无论是B2B和还是B2C企业，无论是宝洁、还是华为，一条龙组织转型大势所趋。
当下几乎所有企业都在努力转型——从过去的“碎片化”职能划分法，转型到围绕用户和业务的“一条龙”组织架构。
尤其是跨境出海全球化企业，创始人都深知一条龙组织架构的重要性，也都在拼命调整。未来决定企业经营效率的关键，就是谁能更早转型成为一条龙？

今天HBG院长麦青老师继续拆解——如何转型一条龙？

如果是跨境出海创始人、联创，或者负责品牌、内容、增长、市场、投放、渠道、运营的操盘手，也常常在实战中面临如下挑战：

产品、营销、运营内耗严重
站内VS站外无法闭环
流量下滑、转化下滑，但又无法解决
会议越开越多，但依然拉不通
创始人每天忙着拉架和处理内耗
不知道如何调整一条龙组织
不知道如何筛选一条龙人才画像
不知道如何培养一条龙人才

【一图看懂本期】

那么，本期内容或许能帮大家答疑解惑。

为何一条龙组织架构转型大势所趋？
一条龙组织背后的底层逻辑是什么？
一条龙组织的历史渊源是什么？
到底一条龙组织具体是什么？
宝洁VS华为的一条龙组织有何区别？
一条龙VS事业部制VS虚拟项目组，有何区别？
一条龙的工作范畴和KPI是什么？
创始人如何从自己当“龙长”，变成培养更多“龙长”？
创始人如何筛选一条龙操盘手“龙长”？
什么样的人适合做一条龙负责人？
年轻人能不能做龙长？
如何识别真正有潜力的操盘手？
难转型的老员工，怎么办？
一条龙组织如何一步步落地？

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【关于HBG院长麦青老师】

✅HBG品牌增长研究院创始人

✅毕业于北大，前宝洁品牌专家

✅HBG品牌大渗透理论的开创者

著有《品牌大渗透》等经典实战书籍。同时麦青老师也是中国色研究院创始人

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Vol.289 跨境出海企业组织转型的必然趋势：从碎片化到“一条龙”

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