「独家对话：游侠客创始人郑天明」1500万用户年GMV10亿+ 年轻人的旅行平台

去远方露营、溯溪、骑行、滑雪、徒步，是时下年轻人最火热的生活方式。游侠客创始人郑天明在20年前就已经全玩过了。生在西湖边，父亲是护林员让他在野外长大，14岁骑行到了绍兴，工作后频繁地进出藏区，堪称户外发烧友。05年前后他开始运营旅行bbs集聚驴友，2009年创办游侠客，从办线上网站做流量，到开线下旅行社做产品，再到线上线下一起拥抱疫情后的户外风口，2024年游侠客已经成为在携程、同城、飞猪这些巨头夹缝中长出的又一个旅行平台，主打跟团主题游，在一线、新一线城市拥有大批拥趸。年服务百万级出游人次，GMV超过10亿。游侠客怎么构筑起自己的竞争优势？有哪些取舍和困扰呢？

1.创始人为代表的先锋人群：

高科技营销著作《跨越鸿沟》把用户分为有远见者、早期采用者、早期大众、后期大众、落后者。例如特斯拉在中国的第一批车主是汽车之家/后来的理想汽车创始人李想、小鹏投资人俞永福、新浪CEO曹国伟。在小众旅游这个市场，也需要一批发烧友开路。郑天明和他的团队就是爱好者的集结。时至今日，员工通过试用期必须完成一次带团，新媒体小编也都是领队出身，除了员工之外，他们在天南海北有8000多人的领队，有的人是爱好，有的人是兼职，有的人是事业，用工灵活度因为“同好”被打开。他们具有先锋人群的明显特征，有狂热爱好和探索精神，对产品的不完善性有极高的容忍度和改善建议能力，具有较强的传播力，也能作为灯塔影响后续用户。

2.把自己不断做重：

游侠客一开始通过提供专业内容聚集流量，但作为平台转化的还是旅行社的平庸产品，这是一个损害用户信任的循环。所以两年后郑天明开始自己办旅行社，自己开发产品，甚至开创了旅游线路产品经理这样的新岗位。减少掉批发商和地接社的中间环节，让设计者先是线路的爱好者和实践者，然后才是统筹者。主题游包括：摄影旅拍、亲子教育、越野钓鱼、文化民俗、瑜伽禅修，不断在目的地和体验感上提供差异和想象力。旅游有明显的本地属性，全国旅行社超过7万家，大多都是蚂蚁雄兵，不具有规模效应。游侠客就开始收购，参股热门区域小公司。以此给用户提供一致性的履约体验。甚至投资小镇、酒店、营地，构筑壁垒，让产品不能被模仿。

3.矩阵的服务：

杭州起家的华东周边游、经典路线的全国游、跨境游，是整体占8成收入的基本盘。这其中国内价格内卷，他们就做深做差异，并且发力门槛更高（仅十分之一旅行社有牌照）、客单更高的出境游，成为当下增长的主动力。他们对新兴的银发人群、年入百万的高端家庭人群、企业人群，提供老年、私人和企业定制服务。他们用行业经验和确定性的客源为目的地景区提供营销服务，和广告公司PK。用数字APP的搭建运营能力为政府数字旅游需求服务，和Saas公司PK。一方面让专业能被复用，一方面吃透旅游这个资源驱动产业的上游。

4.私域和社交：

游侠客从第一天开始就在经营自己的网站，后来有了小程序App，投入上百人的研发团队。因为郑天明相信只有私域是把命运交给自己。但平台有明显的网络效应，在小红书看内容，在微信聊天，在飞猪携程这样的OTA平台下单，游侠客APP则通过社区、圈子、熟人社交，让专业爱好者能产生更多互动。目前用户复购近4成，停留时间也在增加。自有平台聚集的这些旅行、户外爱好者高净值用户，也正在成为一众大品牌争夺的人群，同样为公司开辟出广告收入。游侠客未来希望服务3000万人，成为一家年收入30亿-50亿的公司。这看起来很大，但中国年出游人次10亿人，发达国家跟团游和自由行比例大概在2:8，左手旅行社特色产品，右手社区和APP的游侠客，说不定还能更大。

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一天下网商总经理能一

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27:45 游侠客是如何进行产品打磨的

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