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“竞争性毁灭”由查理·芒格最早提出。它强调的是，外部竞争压力或环境剧变对企业生存根基的彻底摧毁，导致企业无法恢复。例如，马鞭厂因汽车普及而消亡，航空业因同质化竞争陷入低利润困境。竞争性毁灭的核心是外部冲击对原有商业模式的破坏，乃至最终被动淘汰，承受毁灭性结果。竞争性毁灭的典型场景，或表现在完全竞争市场，或表现在技术替代的冲击。

多年以来，“竞争性毁灭”始终都是我们高度关注的一个主题。彼得·考夫曼曾经探究查理·芒格那种伟大的商业模式的来源。考夫曼认为可以从芒格推荐的阅读书目中得见端倪。考夫曼发现，《枪炮、病菌与钢铁》、《自私的基因》、《冰河世纪》和《达尔文的盲点》都有一个共同的主题——竞争性毁灭——研究为什么有些事物能够适应环境，存活下来，甚至在经过很长的时间之后占据统治地位。

当竞争性毁灭这个主题被应用于投资选择时，芒格偏爱的企业就出现了：有些是通过消灭竞争对手而达到繁荣的企业，有些是通过合作而兴旺的企业。而有些则是通过极致差异化在零售业这一高度竞争性行业中突围。这本书就是山姆·沃尔顿的自传体回忆录《富甲美国》。

在特别的地方捕捉大鱼

正如沃尔顿所写的，沃尔玛的故事是一个关于创业的故事，一个关于冒险、关乎努力工作的故事。沃尔玛之所以成为沃尔玛，是因为“平凡人齐心协力，完成非凡之事”。山姆·沃尔顿于1918年出生，1940年毕业于密苏里州立大学，之后进入杰西潘尼连锁百货商店工作，从此进入零售业。1945年，他买下一家典型的老式杂货店——富兰克林店，开始了创业的征程。

在经营富兰克林特许经营项目中，沃尔顿学到了大量关于商店经营的知识，创造了一种关于如何经营一家商店的可复制的程式。这就是沃尔顿的经营规则与哲学的开端，它最终改变了整个美国零售商售卖和顾客购买商品的方式。沃尔顿通过低价，能卖出更多的东西，并达到这一目的——将零售价定低些，所赚取的利润将远大于将零售价定得较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是降低标价，却获利更多，因为销售总量增多了。5年后，这家富兰克林小店创下每年25万美元的营业额，年纯利润为3万到4万美元，成为富兰克林加盟店中首屈一指的店。

1950年后，沃尔顿又买下了几家商店。第一家沃尔玛店终于得以成立了。它是沃尔顿大约二十年酝酿之成果。在十五年的时间里，沃尔玛成为全美最大的独立百货店经营者。到了1960年，沃尔玛15家店的总销售额达到了140万美元。沃尔顿那时要做的事，并不只以低价销售，而是要真正的折扣销售。如果某件商品新上市，别的商家都以25美分的价格出售，沃尔玛就会以21美分的价格出售。当时绝大多数人都对沃尔玛的整个理念深表怀疑。而沃尔玛的理念在当时没有完全经过检验。

沃尔顿知道自己在做一件意义非凡的事情。他在经商之时总是不断冲击现有体制，不断创新，做出异乎常规的事情。20世纪60年代初，凯马特拥有250家店，而沃尔玛只有19家；凯马特的销售额超过8亿美元，而沃尔玛只有900万美元。三十年过去了，所有那些早期的折扣店几乎都风流云散，那四家里有三家，成为了业绩最大、业绩最好的公司，垮台的那个是沃柯，而最大、最兴旺的却是沃尔玛。在一生不断的激流勇进之后，沃尔顿深信，沃尔玛取得非凡的成就，其中一个真正的秘诀是适应社会发展的趋势。事实证明，在美国的小城镇里，有着非常巨大的商机，比任何人所想象的要多得多。

沃尔顿坚持在经营百货店时学到的东西，即为顾客服务，使顾客满意。他时刻需要面对的一个问题就是，保持沃尔玛的价格比其他任何店都要低。他全身心地致力于此，每个人都疯狂的工作以便减少开支，以尽可能低的价格出售商品。正是这一点，使得沃尔玛在最初十年里以良好的势头不断发展。通过这一点，以及通过建立与顾客之间的联系，在较小的市场里持续不断提高销量。沃尔顿经常想到的是，真正的商人就像真正的渔夫一样——在他的记忆中，总有那么一个特别的地方，留给他捕捉到的那些大鱼。

沃尔顿的理念很简单：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再不可能在别的地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。折扣销售的基本理念就是通过将商品的标价压低到进价水平来吸引顾客光顾。由此沃尔玛建立了经营理念：热诚待客、诚信经营、追求卓越、始终如一。要是顾客都知道某个商品卖得不好，沃尔玛就把它撤下来，放在店面的普通柜台。这是使得沃尔玛在创建伊始就彰显与众不同的原因之一，也是令同行很难与他们竞争的因素之一。

沃尔顿认识到，销售是一门“哲学”，牵扯到所有店员、分店经理和部门负责人。它告诉我们，商店里到处都有可以卖出惊人数量、获取惊人利润的商品，只要足够聪明，就能把它们找出来，不怕麻烦地去推销它们。这是帮助沃尔玛单位面积销售额以戏剧性速度增长的真正诀窍。那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。

沃尔顿重视研究竞争对手。他不关心竞争对手做错了什么，而是关心他们做得好的地方。沃尔顿有他的自己的办事方式。他或许真的与众不同，有些人可能得花上一段时间才能适应他。他的想法直接坦率，基本上很容易理解。沃尔顿从一开始就努力成为最好的业界人士、最专业的管理人员。他或多或少有些非传统的风格，拥有一个经营者的灵魂，想要把事情做好，然后更上一层楼，达到力所能及的顶峰。

建立一个卓越的零售企业

“折扣销售”在最开始时吸引了绝大多数的投机商，那些人内心里甚至连丝毫成为商人的抱负都没有，只因为看到了一个巨大的机遇，就一拥而上。当折扣销售成为一种新潮流、席卷全国时，各色人等纷纷投入进来，想在其中分得一杯羹。然而，沃尔顿从不为一时利益所动，总是想要尽己之力建立一个卓越的零售企业。他跑遍全国研究学习折扣销售的理念，参观访问他所能找到的每一家商店和公司总部。

20世纪90年代，沃尔顿在一本商业刊物上读到：在1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。这些消失的商家与沃尔玛相比，有不少的商家创业时拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标，而且因为位于大城市，所以拥有更好的机会。但它们就像划过天边的流星，只辉煌的一瞬间就消失了。

沃尔顿思考究竟是什么使得它们失败，而沃尔玛又是为什么一直保持良好势头的。一切归结为一点：它们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工端正的态度，所以它们会失败，因为它们甚至从未试着真正关心过自己的员工。要是商店里的员工为顾客着想，就必须首先为员工着想。这一点也正是沃尔玛成功的最关键。

早期的折扣经销商，绝多数是些自我本位主义者。要是他们遵循一些运营商店的基本原则，其中绝大多数人依然能够在这一行业中屹立不倒。要建立实力雄厚的公司，有许多途径，不一定非得按照沃尔玛或凯马特的路子走，但一定得致力于此。他们没有建立起周密体系，比如配送中心和企业扩展必须的后勤支持，就过快地扩张了。他们没有走到自己的店里，看看事情的发展情况。所有的那些投机商，或是不能迎合顾客的需求，或是没有建立起强大的组织体系，于是开始走下坡路，最后以失败告终。沃尔玛就不是这样。到20世纪60年代末，沃尔顿已经拥有14家沃尔玛超市，以及13家百货商店，算是一家颇具规模的公司了。

1970年10月1日，沃尔玛公司股票正式上市，在场外市场进行交易，标价为每股15美元，一共发行30万股。1977年，沃尔玛股票市值仅仅1.35亿美元。到了1992年，已经超过500亿美元。十五年间，股票市值复合增长超过48%。由著名的成长型投资者托马斯·罗·普莱斯所创立的普信集团买进了一大堆沃尔玛的原始股。在普信集团持有10到15年后，这些股票成为他们的摇钱树。

彼得·林奇曾长期持有沃尔玛。他发现沃尔玛门店从1980年的276家增至1990年的1528家时，单位面积营收增长300%，物流成本占比下降62%。由此总结出连锁零售的回报率是有效门店数量的函数，即“规模临界点”突破后，成本优势呈指数级释放。他在沃尔玛市值较小时重仓，而在沃尔玛成熟阶段时认为“伟大企业的天花板是天空”，坚持持有至规模效应完全释放。

苏格兰有一批长期投资者。他们在坚持对沃尔玛长期投资这一点上，可能比任何人做得更好。当时还是沃尔玛的发展初期，一家名叫斯蒂芬公司的人带沃尔顿去了伦敦。这批投资者毫不犹豫地告诉沃尔顿，都说他们相信沃尔玛，想对沃尔玛进行长期投资。他们说，只要他们对公司的基本状况感到满意，对公司的管理充满信心，就不会把股票买进卖出，像一些资金管理人那样。

随着公司的规模越来越大，投资者的数目也越来越多。但是，沃尔顿觉得最好是把时间花在自己员工的身上，花在自己的分店，而不是到处推销他们的公司。那样的话，对股票的价值不会起多大的作用。真正让沃尔顿担心的不是股票的价格，而是某天沃尔玛可能会满足不了顾客的需求，或是公司经理不能激励关照员工。

沃尔顿认为，做为企业的领导者，绝对不能被某些零售业分析师，或是纽约的金融机构牵着鼻子走。他们会给上市公司设定了这样那样的目标，大声嚷嚷着你们的公司应该以这样那样的速度增长。沃尔顿相信，只要公司能以每一天、每一周、每个季度的销售额和利润证明他们的业绩良好，那么自然会实现他们理应达到的增长，市场也会回馈给他们应得的回报。只要公司在接下来的十年里，始终如一地这样做，不管其增长率是15%、20%还是25%，沃尔玛的员工、顾客和投资者都会得到更好的回馈。而要是没有达成别人给公司的设定目标，沃尔顿一点也不在乎。也许这会让股票短期受到一点儿打击，不过从长远来看并无所谓。确实如此，今天的沃尔玛股票市值是多少？超过了7700亿美元！

通过“极致差异化”突围

沃尔玛超市或百货商店的选址原则通常都在小型城镇。这就意味着，这个办法是先通过向外扩展渗透市场，然后回头铺满整个市场。在折扣销售兴起的早期，许多拥有配送系统的全国性大公司，比如凯马特，已经通过在全国各地建立分店占得了先机，但沃尔玛没办法支持类似的经营模式。

不过，当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、区域规划和地方政治的漩涡之中，反而将城市之外的大好发展机会留给了沃尔玛。沃尔玛的发展策略的确是应运而生。沃尔顿很早就认识到这是一种策略。沃尔顿意识到，建立分店时，必须要将它们置于配送中心或是仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制到。每家分店距离配送中心不能超过一天车程。就这样，沃尔玛不断填充了它的营业地图，从一个州接着一个州，从一个县接着一个县，直到铺满这一地区的市场。

当涉及到在大城市开店的问题时，沃尔顿努力考虑得更长远些。实际上，他从没打算进军城市。取而代之，他的做法是在城市周边地区开设分店，然后等待城市扩展到这一区域。这一策略几乎无往不利。在这些偏远地方，通过人们的口口相传就能很快把沃尔玛的促销信息传递给顾客。当沃尔玛在阿肯色州拥有75家店、在密苏里州拥有75家店、在俄克拉荷马州拥有80家店的时候，人们翘首以待沃尔玛把店开到他们的镇上。正是这种小镇顾客的强烈需求，让沃尔玛的诞生成为可能，促使沃尔玛的商店飞速兴旺，并最终将它的理念散布到差不多整个国家。于是，沃尔玛不断复制它的成功模式——向外渗透、向内填充。

沃尔顿的策略是正确的。在竞争出现之前，在那些小城镇上发展折扣销售事业很容易。那时沃尔玛并没有多少竞争对手，因为在那些小社区里没人实行折扣销售。所以，当沃尔玛折扣出售商品时，在那些大城市之外的地区可算是一个前所未有的举动。早期的沃尔玛在那些小城镇上进行折扣销售时，没有遇到任何竞争，但沃尔玛对于竞争并不陌生。如果遇到竞争，沃尔玛就通过尽可能降低成本，来使它的商品价格保持在尽可能低的水平。正是竞争成就了沃尔玛，从最开始就是这样的。要是没有凯马特，沃尔玛肯定不会这么出色。西尔斯之所以远远落后于沃尔玛，原因之一就是他们从来都不肯承认沃尔玛和凯马特是他们真正的竞争对手。

围绕着服务顾客的理念，沃尔玛发展出一种独一无二的能力。它应用科技力量建立自动化配送系统和卫星系统。使得沃尔玛在通信和配送两个方面走在了整个行业的前列。在20世纪70年代末，凯马特公司的管理层对任何方面的变革都持强烈抵制态度——也包括抵制在各个系统方面的投资。与此同时，沃尔玛组建了当时全国最大的运输车队，拥有超过2,000辆的长途运输卡车和超过11,000辆的拖车，而凯马特和塔吉特公司都将配送中心运输货物的业务包给了第三方运输商。

在零售业史上，还从未出现沃尔玛这样的高成长公司。它就像零售业的一口喷油井，整个就那么喷薄而出。1970年，沃尔玛只有32家分店，销售额3,100万美元；到了1980年，其分店数量增长到276家，而销售额增长至1.2亿美元。沃尔玛由此站在了整个行业的最前端。

在沃尔玛发展过程中，有相当多的小店倒闭了。但对于沃尔玛来说，那些年来发生的一切绝对是零售业中一场必要和必然的变革，就像马车必然会被汽车取代，马鞭制造者必然会消失一样。小型商店注定会消失，至少数量相对于过去来说会大大减少，因为一切都是由顾客决定的，他们有着自由选择去哪儿购物的权力。

如果美国商业想要繁荣，想要具有竞争力，我们就必须接受这一观点：商业环境是不断变化的，要想生存下去，就必须适应不断变化的条件。商业是一种竞争性活动，只要顾客满意了，盈利才会有保障。站在顾客的角度思考问题，可能正是沃尔玛贯彻“顾客至上”原则时最重要的基本方式。这是沃尔顿从未怀疑过的经营哲学。

截止到沃尔顿出版《富甲美国》一书时，沃尔玛已经成为世界上最大的零售商了。数十年来，沃尔玛一直努力建设一家简单、高效、由基层把控方向的公司。这对于像沃尔玛这样向全国各地飞速扩展的企业来说，是一件很不容易的事。在这个过程中，沃尔顿学到了一些有关从小处着眼的实际经验，并由此发展出一些对沃尔玛的成功有着重大影响的原则。这就是“竞争性毁灭”的结果。

值得注意的是，“竞争性毁灭”与“创造性毁灭”是有区别的。竞争性毁灭是“毁灭性结果”，强调外部冲击下的被动淘汰，而约瑟夫·熊彼特提出的创造性毁灭则是“创造性过程”，它通过内生创新推动经济进化。然而，创造性毁灭有可能引发竞争性毁灭，竞争性毁灭的压力也有可能倒逼企业创新。所有的企业需要在规避竞争性毁灭风险的同时，积极利用创造性毁灭以实现可持续发展。

实际上，沃尔顿的原则都是一些常识，其中大部分都能在关于经营管理理论的书籍或文章里找到，但实施起来却不容易。查理·芒格曾经评论道，沃尔玛教会我们，伟大的企业往往简单到让聪明人忽视，而成功的关键在于以常识对抗复杂。沃尔玛的成功在于占据了一个“低端颠覆生态位”：通过服务被忽视的中低收入群体，逐步侵蚀传统百货的市场份额，最终成为行业规则制定者。

2886.在竞争性毁灭中走向成功

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