一、零售运营管理具体包括哪些工作？

1.店铺组织架构设计及日常工作

在理论上，零售运营管理囊括了人、货、场三大方面的管理，由于时间的限制，我们今天仅对“人”的部分进行讨论。零售运营管理对“人”的管理主要涵盖了员工绩效、员工福利和积极奖励政策等方面，同时也包括了招聘人员、培训人员、考核人员，以及培养人才等工作。

对于一般的零售店铺组织架构，大家可能已有所了解。它应该包括了店员（分级别）、店铺助理（文职类）、店铺主管以及店经理等岗位。招聘人员之后，一般会进行培训，以强化员工的管理能力，并在后续建立长效的用人机制。对于大公司来说，这样的组织架构是非常常见的。但这只是一个通用的概念，具体到每家公司可能会有所不同。

店长通常都是由优秀的店员成长起来的，其职责涵盖了整个店铺的人、货、场的管理。中大型店铺店长的工作，其责任和要求并不亚于一家中小型公司的总经理，因此也有公司将店长称为“店总经理”或是“迷你CEO”。店长是一家店铺的灵魂，如果有一个优秀的店长，店铺的运营效果会事半功倍。所以各大公司都极其珍视优秀的店长。

除了负责整个店铺的正常运转外，店长还需要定期去公司开会，然后回来向同事们传达公司的会议内容。优秀的店长可能还会被要求参与订货会，并拥有订货权。从这一点我们能看到，店长的权利和职责有时确实和公司总经理相当接近。

另一方面，店员（或称销售顾问、导购）也是零售运营的重要环节。他们的工作主要包括按照公司的统一仪表要求按时到岗离岗，进行销售以努力达成业绩目标，保持店铺的整洁和卫生，以及店铺的基本陈列。他们还需要保证店铺资产的完好，包括道具、货品等，并要维护与顾客的良好关系，解决顾客投诉问题。此外，他们还要接受公司定期或者不定期的培训，以提升自己的专业技能。

无论是店长还是店员，他们在零售运营中都扮演了至关重要的角色。他们的工作需要具备一定的知识、技能和能力，这些都是维持零售运营顺利进行的关键。

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（图片来源：庄主原创）

以上是零售部门一般组织架构，中大型公司一般都会采用这样的架构，但根据每家公司的具体情况会有侧重变化和调整。

在对于人员管理方面，我认为一名合格的销售应该做到以下几点：

1）一般做销售对人的形象与仪表都有一定的要求，至少做到长相端庄、良好的体型、性格较为亲和、谦逊。

2）销售一定要善于察言观色。能够根据来客的形象、仪表与言谈举止判断客人大概的背景与可能喜欢的产品风格，并适时向对方做恰当的推荐。

3）销售的口头表达力是很重要的，但这里的口头表达力也不是一般人想的简单的“能说会道”， “能把好的说成坏的”，“把坏的说成好的”忽悠人的一套说法。做销售本质上还是要能真诚待客，才能做得长久,只是在沟通上更强调艺术性。

4）熟悉品牌与产品。能够将本公司的品牌定位与产品信息恰当运用在销售过程中。

5）良好的体力。店员都是站立服务的，一般作为销售，一天至少要站满8小时，有的做一休一的则需要1天站满12小时。另外，店员还经常需要理货。新货到，或者调拨货品，都涉及搬箱子的工作。有些年轻人就是因为做店员太消耗体力而辞职的。现在很多店铺也开始让导购做直播。做直播的时候不仅要站着，还要连续说几个小时的话，更要求体力。

6）对于鞋服导购，导购还需要掌握一定的穿搭搭配知识。现在很多企业也加大了这方面培训，以便能更好地为客人服务。

7）现在许多店铺都使用信息系统管理店铺，因此导购也与时俱进，需要掌握一定的APP、信息软件使用技能。

8）对于一些高端品牌，比如奢侈品，还需要至少掌握一门外语。

9）学历水平。传统时代，店员大多是高中毕业学历，大专已经算高文凭了，但今天为了能更好地服务顾客，知名企业大多提高了对人才的学历要求。一流企业甚至连店员都是非海归不用，或者至少是国内一线本科。一定程度上，这也算是就业市场内卷的一种表现。如Yvonne所言，现在有些店员的学历背景相当出色，他们或许拥有双学位，甚至是海外学历。这恰恰反映出当前的人才市场竞争异常激烈。

2.人员流动管理

零售运营中，人员流动管理是一个不容忽视的问题。相比一般办公人员的管理，店员的管理更加复杂，其主要问题在于岗位流动性大。每个店铺应该定期统计员工的流动率，即每月新增员工数和离职员工数，以了解并对策人员流动性的问题。

尤其是鞋服行业的人员流动性大，并且一种常见的观察是，越年轻的员工流动性越大，尤其在鞋服店中，10个新入职员工中，可能就会有5个在一个月内离职。目前有一个明显的趋势：95后的员工比以往更难留住。可能在奢侈品行业这种人员流动的情况会稍好一点。奢侈品行业的魅力在于它能创造梦想，不仅对顾客如此，对员工也是如此。

管理人员流动性的另一个重要环节是薪资统计，而这一工作通常需要大量的耐心和细心。在此基础上，Excel的基础知识会大有帮助。从管理流程来说，店铺的人员管理至少涉及以下流程与表单：日常管理表格，包括店铺员工花名册、人员增补申请表、绩效考核表、员工转正申请表等；离职相关的离职申请表；招聘时用的职位申请表、员工报到填写表等。这些都可以通过APP或Excel在线进行。

在零售店铺中，必须要有一个培训导师，他需要每月指定培训计划，并上报给培训部和HR，通过培训来建立店员与品牌、公司更深的联系。对于这些培训导师的部门隶属，有些公司会让买手来负责，但一般来说，奢侈品行业更注重培训，因为这类型公司非常注重人文关怀。

3.店铺人员绩效管理

店铺人员的绩效管理也是关键。其核心不仅是考核销售达标，还包括其他方面，如CRM指标、指定产品的指标等。例如，如果一家门店的整体业绩完成率达到了183%，但公司指定的指标没有达成，那么店铺导购的薪资就不会很高。因此，各方面的绩效管理都需要做得细致周全。但是，这种精细的管理方式也带来了较大的管理成本，只有奢侈品这类有足够能力的品牌才能做到。

除了对于员工的管理，还要注重客户的管理，这与店铺绩效考核直接相关。目前已有一些专门的零售终端管理的APP出现，但各家使用的情况可能会有所不同。在应用的具体选择上，最广泛应用的是客户管理，CRM这一块。而对于导购端的管理，许多公司都使用企业微信。例如，开云集团有一个app叫做Lucas，可以查看品牌的全国库存，做CRM管理。伯俊也是另一个备受考虑的应用，但使用它可能会有一些复杂性。优点是员工离职时，客户资料不会被带走；缺点在于日常与顾客的交流，以及对顾客更深层次了解有“距离感”。

4.销售管理，也就是如何激励大家做销售？

销售管理，或者说是如何激励大家去做销售，是我们需要探讨的问题。现在有多种激励销售人员的方式。例如，GUCCI为员工提供自家产品作为奖励，而其他公司则通过发放奖金作为鼓励。Yvonne提出，也有公司依赖管理技能来激励团队士气，例如通过分析过往的销售数据来调动团队的积极性，或者通过设计一些销售竞赛游戏等。

从企业角度来看，激励销售是一个需要从上到下、每个层级共同完成的任务。首先，需要考虑的是如何设计激励机制，如何策略与执行，如何在宏观和微观层面上进行有效的管理。

目标设定，如团队和个人目标的设计策略，是非常重要的一环。否则，就可能出现恶性竞争，比如销售人员之间争抢客户，或者有人浑水摸鱼。同时，目标的设定方式也是影响团队士气的重要因素。有的公司采取固定提成比例，有的公司则根据目标完成度设定阶梯式提成，达到高一级的目标，提成比例就会提高。还有的公司采用目标达标率来计算提成，比如达标到50%，70%，100%，120%都有不同的提成点。

企业管理文化也会对一线销售人员的士气产生重大影响。销售工作是一个非常需要士气的工作，员工的精神状态，信心程度，都将直接影响销售业绩。那么，什么样的企业管理文化可以激励一线员工的高昂士气呢？

对于销售员工来说，他们更关心的往往是销售这个行业是否真的可以获得较高的薪资。Yvonne分享她所在的店铺常常会计算销售额，员工们会经常使用计算器，计算已经完成了多少销售额，还差多少。因为销售额直接与她们的薪资提成挂钩。

每个企业都有其核心部门，一些强调创新文化的企业，例如，会将设计或研发部门置于核心地位，所有其他部门都要以此部门为导向进行服务。然而，对于以销售为主导的大多数公司来说，企业文化和执行层都应对此达成共识。当前的问题是，很多企业理念与实际行动并不一致，口头上强调创新，实际上却关注销售。这种内外不一致导致员工无法为共同的目标团结奋斗，让一线销售人员无法感受到尊重和自豪，反而会觉得公司的许多人并不理解销售。

如果一家公司真正以销售为核心，就需要让一线销售人员感受到自豪感和尊重。Yvonne提到在他们的公司年会上，很多部门的领导人会主动和店长交流，这让店长感到受到尊重。叶志丹表示，销售人员常常认为公司的许多部门给销售设置了门槛，实际上却是他们在创造利润。

然而，要让一线销售人员感受到尊重并非易事。一种可能的策略是，企业应在全公司层面明确并不断强调以销售为导向的运营理念，所有岗位都是为销售服务的，办公室人员需要尽力解决销售团队提出的问题。另外，领导者要带头重视一线销售。比如，我之前在一家已有数万员工的公司工作时，CEO和VP每年春节都会亲自去店铺看店，发大红包给值班的员工。

尽管零售工作非常辛苦，但也是一个极好的历练机会。在英国留学时，我曾在店铺打工，一天站12小时确实很考验人的意志力。这也使我深刻理解到，销售实际上是一个历练人的工作。所以在我管理实体店时，我要求办公室所有员工每天必须站店1天，以让所有人体验销售的艰辛。这种方法非常有效，因为所有部门的员工都会觉得自己的工作很难做，碰到问题时都会觉得其他部门的同事不理解他们的困境。但当他们亲自到店铺去销售时，他们会发现销售工作其实是非常不易的。

作为管理者，我们必须给团队做出示范，不仅要知道如何介绍产品，还要鼓舞团队士气。然而，这并不意味着总经理就要在所有方面都胜过下属，实际上，我们应该期望在某些方面，下属能够超过我们。但我们必须做到的是，对他们来说，我们绝对不是外行。

对于一家真正以销售为核心的公司来说，除了必要的销售技巧培训之外，还有一个重要的任务就是如何管理顾客。现在，管理顾客已经成为一门专业，即我们上文提到过的顾客关系管理(CRM)。CRM一般由公司的相关部门负责，主要是通过使用大数据挖掘消费者用户画像并进行针对性的营销和关系管理。

二、数智化对零售运营的影响

1.现在大家都是通过什么渠道/方式采集消费者哪些数据呢？

在当今的市场环境中，采集消费者数据成为各公司的常规操作。如Yvonne，Julia，amin等芸友所提到的，数据采集的方式多种多样，从公众号和行业报告，到AI摄像头以及公司自身的系统。对于实体店而言，消费者数据可通过各类高科技设备如RFID进行采集。而手机，更是一台行走的数据终端，无时无刻不在为商家提供着数据。

另外，微信等平台也有数据采集功能，如能够在顾客到店铺某个距离范围内时，就能推送信息给顾客。对于中小型私人店铺而言，尽管缺乏预算投入设备和软件，但仍有策略可行。人工手动收集，通过线上数据，小程序，或者企业文化与培训带动的员工观察与提问等手段，都能达到收集数据的目的。

2.人员的在线化管理

在线化管理也是现代企业必备的一项管理方式。许多企业或使用企业微信，或使用其他的APP进行导购管理，这能在很大程度上提高管理效率。但如我所言，在线管理只是一种形式，管理的好坏还是要看内涵。如果一个人，或者一间店铺，一个企业的掌舵者本身并不擅长管理，那么给你再好的工具也是没用的。

3.数据的实时在线化

数据的实时在线化是销售的重要部分。叶志丹和amin表示，他们每天都需要收取一线销售数据，频率可能达到每天两次或三次。销售有人盯，和没有人盯的效果时不一样的。一般来说，我们可以专门建立一个销售团队群。每家店铺的当班负责人需要隔一定时间汇报销售业绩，这也是一种竞争方式。公司可以给当天达标者，最佳销售等发些红包，以资鼓励。

现代的零售环境越来越依赖数据。销售目标的设置和追踪，包括日报表、周报表、月报表等都是看似日常，实际至关重要的管理工具。周报表可能会晒出畅销SKU，滞销SKU，提醒是否需要货品调拨，月报表则可以包括库存报表，最佳销售评选等。店铺的销售目标可以由上级设定，也可以由店长分配。

Julia问到，每天的销售目标是否由自己设定还是店长分配？这有一套分配原则，奢侈品品牌和普通品牌会有些不一样，奢侈品品牌一般是要邀约顾客的，但大众品牌一般不这么做，除非做VIP活动。在数据公开的情况下，各店铺之间可以相互竞争，共同进步。

在当今的零售环境中，导购的直播与私域管理也已成为重要的业务组成部分。我曾经与几家大型且定位高端的公司（如奢侈品公司）交流过，他们主要面临两大问题。一是导购的思维过于传统与保守，他们往往对直播和私域存有疑虑，认为这些新模式与他们的品牌形象不符，或者会增加他们的工作量。二是由于缺乏成功案例，企业往往不知道如何开始这两种新的业务方式。

然而，现在已有不少大型企业开始尝试导购直播和私域管理，但在实际的操作层面上，存在一定的区别，主要的差异在于是由原有的导购团队进行这些业务，还是组建新的导购团队来执行。对此，Yvonne和amin提供了他们的实践经验。amin提到COACH品牌的店铺直播在业内相当普遍。Yvonne表示他们的公司只要涉及到赠品，就会邀约指定的顾客群体到店。但现在的公司对私域运营并不重视，而且很难激发起群聊的氛围，如果店铺员工需要拍摄产品发布到社交软件，也不能露出店铺信息或者品牌Logo。高端客户的群聊通常是非常安静的，因此奢侈品的私域运营和大众品牌做法有很大的不同，奢侈品更倾向于一对一沟通。

此外，第三种模式就是对现有团队进行分工，一部分专注于线下，一部分专注于线上。当然，这种转型如果没有得到合适的激励，就会遇到困难。如果员工的认识没有到位，那么这种新的工作方式是无法强迫他们去做好的。因此，从理念上让大家深刻理解为什么这么做是必须的，并且让他们尝到转型的甜头，是非常重要的。树立典型案例也是一种有效的方法。

以一家我所知的公司为例，他们鼓励导购转型的方式非常有创意。他们的零售部有一个类似于宣传部门的子部门，也就是零售运营团队的人。他们的工作就是每周从各个店铺搜罗优秀事例和素材，然后给这些人做视频采访和宣传，还有一定金额的额外大红包。这种宣传不仅达到了宣传目的，而且主要的作用是经验分享。这种管理方式，我个人认为是非常不错的。而Yvonne提到一种管理门店销售的技巧就是分析店员如何成功开展大单销售，这包括分析客户性格、销售场景和引导话术等方面。在这样的变化背景下，我提出了一种新的销售模式——将头部销售人员打造成企业的KOL，我认为这样能激发销售人员的荣誉感。

此外，叶志丹也提出了疑问，是否应该继续一对一的沟通方式，我觉得这取决于公司的具体情况和客户群体，但无论如何，应该始终保持与客户的良好沟通，并时刻关注市场的动态，以保持竞争力。

三、数智化时代对导购的新要求

数字化时代的销售岗位正经历着变革，面临着重新定位的挑战。在数字化时代，销售岗位需要被重新定义，而对于“导购”的新要求就更为严格。

1.对“导购”的新要求

随着销售场景的日益丰富和科技的发展，传统的销售岗位将逐步被机器人替代。现在，一些标准化产品的店铺已经开始启用机器人服务，而需要人工销售的岗位最终将转变为“超级导购”。超级导购被定义为那些具备驾驭多场景、多产品销售能力的销售人员。

Yvonne以一名优秀的销售同事为例，尽管他外出10天参加团建，但线上销售依然没有停止，仍然是销售Top1。这说明，无论是在店铺内还是在外面，无论是面对面的销售还是在线销售，优秀的销售人员都能适应各种销售场景，用不同的方式达成销售目标。这也恰恰是数智化时代对销售人员提出的新要求。

2.超级销售IP

在对多场景销售能力的讨论中，叶志丹给出了京东采购部的例子，那里的员工通过内部PK形式选拔线上直播主播。随着商业场景的多元化，优秀的销售人员需要具备驾驭多场景销售的能力，如线上直播销售、上门销售和陪同顾客购物等。内部选拔不失为一种公平有效的方式。Yvonne和Noon也提到了女团选拔和职场offer选拔等活动的宣传效果及其教育意义。同时，Yvonne也分享了店铺中实现多场景销售的优秀员工的成功案例，包括小红书销售额达到20多万的实例。

在超级导购的基础上，大家是否了解过“生活方式顾问”的概念？生活方式顾问可以为顾客提供更多增值服务，这种角色可能更多地出现在高端产品的销售中，比如为忙碌的金领族朋友代购全套产品。